Recursos Humanos:

Competências – Passado e Presente

  COMPETÊNCIA

A Administração estratégica de recursos se preocupa, nos dias de hoje, com a retenção de talentos, a descentralização das responsabilidades, a terceirização das atividades e as carreiras laterais. A Gestão de Pessoas passou a ter papel fundamental no desempenho e na manutenção das empresas em um âmbito organizacional competitivo.

Segundo Dutra (2002, p.17), Gestão de Pessoas é "um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo".

Cabe às empresas criarem um espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte e as condições para uma relação de alavancagem mútua das expectativas e necessidades. As empresas não conseguirão fazê-lo sem estar em contínua interação com as pessoas e, ao fazê-lo, conseguirá alavancar sua competitividade profissional e de sua carreira. (DUTRA, 2002, p 48)

No dicionário, a palavra competência é definida como "qualidade de quem é capaz de apreciar certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade."

Uma definição mais elaborada pode ser encontrada nas palavras do especialista Parry (196, p.50), que resume competência como:

Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.

Entre as décadas de 80 e 90, autores como Bortef e Jaques contestaram este conceito de competência, alegando que o fato da pessoa ter as qualificações necessárias para um trabalho não garante que terá a entrega desejada.  Para Bortef, a competência não é somente conhecimento ou resultado de treinamento, é colocar em prática o que se sabe de acordo com o contexto, este podendo ser as relações de trabalho, a cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos.

Neste sentido, a noção de competência profissional envolve não só o indivíduo como também os processos de aquisição e construção do conhecimento diante das demandas reais de trabalho, balizados por eventos socioculturais e históricos.

Existem portanto duas teorias a respeito do conceito de competência. A primeira descreve competência como um conjunto de qualificações, já a segunda afirma que só se pode falar em competência quando há competência em ação.

Os programas de desenvolvimento que são focados somente no conhecimento, sem vínculo com mudanças de atitudes ou comportamentos, não são suficientes. Segundo Wood (1999, p.126), competência significa conhecimento aplicado e orientado para melhorar o desempenho do indivíduo, do grupo e da organização.  Portanto, atualmente, os autores procuram conceituar competência somando estas duas idéias: a capacidade de entrega e o conjunto de qualificações das quais a pessoa é dotada.

As competências devem ter impacto sobre parte considerável do trabalho, devem estar ligadas às atividades principais e não às atividades de suporte ou apoio. As competências também devem ser certificáveis, devem poder ser medidas segundo certos padrões. As competências são mais genéricas e abstratas que as habilidades, não se deve confundir os termos.

2  COMPETÊNCIA NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Com a crise do capitalismo no início da década de setenta, devido ao esgotamento do padrão taylorista/fordista; à hipertrofia da esfera financeira; a uma tendência crescente à concentração de capitais devido às fusões entre as empresas monopolistas e oligopolistas, e à desregulamentação dos mercados e da força de trabalho, resultantes da crise da organização assalariada do trabalho e do contrato social, as organizações passaram a buscar maior flexibilidade para suas operações e produção, aplicação de inovações científico-tecnológicas aos processos e formas mais avançadas para gerenciar pessoas. Esta reestruturação, segundo Picarelli (2002, p.215), tinha como "objetivo a conquista de novas oportunidades, aumentar sua competitividade e gerenciar os riscos e ameaças aos seus negócios."

O modelo das competências profissionais começa então a ser discutido no mundo empresarial a partir dos anos oitenta. As empresas perceberam que um dos aspectos mais importantes de sua estratégia, o seu diferencial competitivo, são as pessoas, é o capital humano. De acordo com Friedman et al (2000), "as pessoas não são ativos perecíveis que devem ser consumidos, mas ativos valiosos, que devem ser desenvolvidos e que viabilizam os negócios de uma organização."

O capital humano das empresas precisa ser constantemente mobilizado e atualizado para garantir o diferencial ou a vantagem competitiva necessários à concorrência estabelecida pela economia globalizada.

Já o conceito de recursos humanos não estabelece esta ligação com a estratégia da empresa e se refere somente ao desenvolvimento das pessoas para o atendimento das necessidades da empresa, caso a empresa perca este funcionário,  ela rapidamente o substitui, sem grandes perdas.

2.1 Estratégia Empresarial e Estratégia do Capital Humano

Portanto, é muito importante o alinhamento das estratégias do negócio e do capital humano. Com isso, a empresa consegue identificar os conhecimentos e perfis desejados em seu corpo de profissionais para que as estratégias do negócio sejam alcançadas.

Na década de 90, a crescente busca pela competitividade levou, segundo Fleury (2001 p.64), ao "alinhamento definitivo das políticas de recursos humanos às estratégias empresariais, incorporando à prática organizacional o conceito de competência, como base do modelo para se gerenciarem pessoas."

Neste contexto já é possível diferenciar Competências Institucionais de Competências Comportamentais. Aquela diz respeito ao conjunto de qualificações e tecnologias da instituição, necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos. Esta se refere ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que geram resultados para a organização e também agregam valor à pessoa. Pode-se perceber então que as competências comportamentais são identificadas a partir das competências institucionais e por isso estão relacionadas aos objetivos estratégicos da organização. Um exemplo prático poderia ser uma empresa que tem como competência organizacional a Inovação. Esta irá precisar de pessoas criativas e com capacidade de mudança para atingir seus objetivos.

Os autores Prahalad e Hamel, citados por Picarelli Filho (1999, p.121), utilizam a expressão competência essencial para falar sobre o conjunto de habilidades e tecnologias que podem diferenciar uma organização das outras. Seu argumento é o de que as organizações que souberem identificar e desenvolver as competências que serão necessárias terão sucesso. Porém, para tanto, as empresas devem ter um posicionamento estratégico claro. Ainda segundo Prahalad e Hamel, para que uma competência seja considerada essencial, deve passar por três testes: Valor percebido pelo cliente – deve permitir à empresa agregar valor a seus clientes; Diferenciação entre concorrentes – precisa ser algo percebido pelo mercado, e Capacidade de expansão – uma competência essencial deve abrir portas para o futuro.

Picarelli (2002, p.217) sustenta a idéia de que através da identificação e da disseminação de competências entre os profissionais da empresa, a partir das necessidades da organização, criar-se-á um processo que culminará na retenção de talentos. Este processo se dá da seguinte maneira: o desenvolvimento das competências leva à retenção de talentos, que leva a uma organização de alta performance, que por sua vez desenvolve as competências... Este círculo envolve no desenvolvimento das competências as seguintes características: a orientação para resultados, a inovação em produtos e processos, o trabalho em equipe, o foco no cliente, a visão sistemática e o desenvolvimento de pessoas. Já os resultados obtidos, que levam a empresa a apresentar uma alta performance, são: o equilíbrio entre resultados e inovação, eficácia e eficiência nas operações, menos hierarquizada, trabalho em equipe,voltada para o cliente e ampla comunicação. Portanto, segundo Picarelli (2002, p. 218), "(...), as competências profissionais constituem um dos principais pilares de uma organização de alta performance"

Segundo Branham, se a empresa valoriza o empregado, investe nas pessoas como a principal fonte de vantagem competitiva e comunica sua visão e missão de forma clara tem como benefícios uma mão-de-obra comprometida, com alto desempenho e possui vantagem competitiva duradoura.

2.2 Identificando Competências

Para a identificação das competências e a implantação de um modelo de competências é preciso seguir um processo. De acordo com Wood (1999, p. 131), " o primeiro passo é levantar as informações relacionadas à intenção estratégica da empresa: visão do futuro, direcionamento estratégico e missão". Em seguida é preciso identificar as competências essenciais do negócio. O próximo passo é definir competências dos grupos, para cada área e processos. Por último apontar competências individuais.

Ainda durante este processo pode-se utilizar outras informações, como listas de competências, experiências de outras empresas e análise dos principais processos e atividades da empresa.
 
2.3 Operacionalização das Competências

As competências profissionais são construídas ao longo da trajetória profissional e são condicionadas pelos contextos econômico, social e político.  Para a identificação e a construção destas competências também é preciso levar em conta os contextos macroeconômicos e políticos em que a organização está inserida, as transformações e os impactos socioambientais da atividade.

Como já colocado anteriormente, só se pode falar em competência quando há conhecimento e habilidade, e atitudes são colocados em prática. A operacionalização das competências não depende exclusivamente das pessoas, é o resultado da qualidade da interação entre o homem e a situação e ambiente de trabalho.

Desta teoria temos o conceito de fiabilidade, que pode ser definido, segundo Nicolet e Celier (1985), citado por Bortef, como "a probabilidade de que um indivíduo, uma equipe, uma organização humana realize uma missão em condições dadas ao interior de limites aceitáveis, durante um período de tempo".

As condições de trabalho que podem vir a influenciar na operacionalização das competências são diversas: organização do trabalho, relações interpessoais, condições de trabalho, informações disponíveis, relações de gerenciamento, equipamentos e instalações, contexto socioeconômico, critérios de gestão, regras de funcionamento, relações entre departamentos, procedimentos, gestão dos recursos humanos, etc.

A competência resulta não somente do saber agir, como também de um querer e de um poder agir. Logo, para desenvolver as competências pode-se trabalhar estes três aspectos. O saber agir pode ser desenvolvido pela formação, pelo treinamento e pela experiência profissional. O querer agir pode ser motivado por desafios, por uma auto-imagem positiva, por reconhecimento e confiança. O poder agir será possível através de um contexto facilitador, o qual fornecerá meios apropriados – equipamento, informação e gerenciamento - para o desenvolvimento das competências, por atribuições recebida, já que para agir é preciso autoridade, através de redes de recursos e de informações, e também uma organização do trabalho.

Portanto, para a operacionalização das competências é preciso considerar condições da situação de trabalho e características pessoais do indivíduo, como experiências, conhecimentos e aptidões.

Alguns fatores estão mais diretamente ligados à competência, como  capacidade de realizar, capacidade de assumir riscos, visão de futuro, capacidade de planejamento, capacidade de negociação e flexibilidade para mudança, boa liderança e capacidade de liderar problemas.

2.4 Exigência de novas competências

Algumas exigências  em relação a competências começam a ser solicitadas. Atitudes e capacidade intelectual devem, segundo Bontis (2002), "conduzir a um pensamento sistêmico e crítico em um ambiente orientado para a tecnologia". Capacidade de comunicação e de relacionamento interpessoal, capacidade de gestão de informações para uso futuro, capacidade de identificação e potencialização de recursos informacionais, capacidade de fomentar informação comentada e comunicada, capacidade de utilizar tecnologias com foco nas novas formas de estruturas sociais, mediante a implementação de parcerias, redes, terceirização da informação organizacional em ambientes tradicionais e virtuais e capacidade de mediar o processo de acesso e uso da informação para a produção do conhecimento ao longo da vida.

3 GESTÃO POR COMPETÊNCIA

A gestão por competências é uma forma avançada de administrar pessoas, já que é baseada nos conhecimentos requeridos pela organização para que seus objetivos sejam alcançados. Esta gestão busca integração de diferentes tipos de competências na composição do perfil dos profissionais e define novos padrões para  recrutamento, seleção, avaliação, desenvolvimento e reconhecimento dos funcionários.

Esta forma de gestão é diferente da do sistema de gestão tradicional, que é baseado no cargo em que o empregado ocupa na estrutura. Utilizar somente o cargo representa uma dimensão muito restrita das reais necessidades da organização. O sistema tradicional de gerenciamento de pessoas também é menos flexível e não permite que os funcionários tenham uma visão mais ampla do processo de trabalho no qual estão inseridos. Uma pequena história pode ilustrar a idéia que os funcionários devem ter de seu trabalho. Retirada da obra Competência Social, de Rehfeldt:

Três homens trabalham numa pedreira cortando pedras. Um transeunte passa e pergunta "o que estão fazendo ai?". O primeiro responde "corto pedras", o segundo complementa "ganho meu pão com este trabalho" e o terceiro, olhando em direção ao horizonte diz "estou ajudando a construir uma catedral".

Os principais objetivos almejados com a utilização de competências na gestão são: entender a organização e divulgar os conhecimentos da atividade e as estratégias; servir como uma fonte segura de informações necessárias para treinamentos e desenvolvimentos, movimentação na carreira, seleção interna e remuneração; compromete isso do líder ou gestor com o desenvolvimento da sua equipe; incentivo a uma maior inter-relação entre as áreas, entre outros.voltadas para o desempenho organizacional e individual. Na perspectiva do profissional, o modelo serve como balizador de sua carreira, desde o processo seletivo até o desligamento. Assim, ao ingressar na empresa o funcionário tem conhecimento das competências, é avaliado ao longo da carreira de acordo com as competências, elabora planos de desenvolvimento pessoal e participa de ações de aprendizagem. As movimentações e remunerações também são influenciadas pelo desenvolvimento das competências.

A CCC utiliza uma lista de competências para a implantação da gestão por competências, mas a chama de modelo de competências. Este modelo é composto por competências da corporação, das unidades de negócio e dos processos, que diz respeito aos profissionais. O modelo se aplica somente aos profissionais cujo cargo exige nível superior completo.

Para o gerenciamento de desempenho individual na CCC, combina-se avaliação de metas e de competências, permitindo assim a comparação entre a aquisição de competências e os reflexos nos resultados da organização. O modelo de avaliação de metas já existia anteriormente, já o resultado da avaliação por competências é utilizado principalmente para identificar a necessidade de treinamento e mapeamento das competências.    
 
Conclusão

A partir deste estudo, pode-se afirmar que o desenvolvimento das competências pessoais nas organizações traz benefícios tanto às empresas quanto às pessoas. O capital humano passou a ser a maior vantagem competitiva das empresas, já que, com a globalização, o acesso à tecnologia e capital foi facilitado, fazendo com que o diferencial entre as performances empresarias seja conseqüência direta do desenvolvimento e da aplicação das competências individuais.

Através dos novos processos de gestão do capital humano, que funcionam de forma estratégica e integrada e têm como base as competências necessárias para a organização, as empresas aumentam seu poder de atração e retenção de talentos do capital humano.

As competências comportamentais passam a ser identificadas a partir das competências institucionais, por isso o alinhamento entre estratégias da organização e competências individuais é tão importante para a formação de uma organização de alta performance.

Competência, como sendo um conjunto de qualificações, deve ser posta em prática no ambiente de trabalho a fim de ser considerada competência. Porém, para o seu desenvolvimento e operacionalização, é preciso que pessoas, gestores e gerenciadores de recursos humanos atuem em conjunto.

Hoje se fala em Gestão de Pessoas como a responsável pela excelência de organizações bem sucedidas e pelo acréscimo de capital intelectual, simbolizando a importância do fator humano em plena era da informação. O foco da atuação passa a ser então a Gestão de Competências. Desta maneira, o desafio consiste em estimular a produção do conhecimento e aprendizagem e a sua gestão.

Referências

DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
BOOG, Gustavo e Magdalena. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. São Paulo: Gente, 2002.
WOOD, Thomaz Jr e PICARELLI, Vicente Filho. Remuneração por habilidades e por competências. São Paulo: Atlas, 1999.
DELUIZ, Neise. O Modelo das Competências Profissionais no Mundo do Trabalho e na Educação: Implicações para o Currículo. Disponível em: www.senac.br
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Dicionário da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986. p. 440.
REHFELDT, Klaus H. G. Competência Social no trabalho do futuro e no futuro do trabalhador. Blumenau: Edifurb, 2003.
BOTERF, Guy le. Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto Alegre: Artmel e Bookmark, 2003.

*Mariana Braga Groszewicz é graduanda do 3º ano do curso de Administração pela FAE Business School.